What You Do Is Who You Are
Revel in being discarded, or having all your energies exhausted in vain; only those who have endured hardship will be of use. Samurai who have never erred before will never have what it takes.
“Hagakure”
کتاب فرهنگ ساخت فرهنگ
اگر طرد شــدی یا شــیرۀ جان تو کشــیده شــد، سرخورده نشــو؛ کســی که ســختی نکشــیده باشــد، به هیــچ کار نمی‌آیــد. شایســتۀ اعتمــاد نیسـت آن ســامورایی کـه مرتکب هیچ اشتباهی نشده باشد.
“هاگاکوره”
When I first founded a company, one called LoudCloud, I sought advice from CEOs and industry leaders. They all told me, “Pay attention to your culture. Culture is the most important thing.” But when I asked these leaders, “What exactly is culture, and how can I affect mine?” they became extremely vague. I spent the next eighteen years trying to figure this question out. Is culture dogs at work and yoga in the break room? No, those are perks. Is it your corporate values? No, those are
aspirations. Is it the personality and priorities of the CEO? That helps shape the culture, but it is far from the thing itself.
When I was the CEO of LoudCloud, I figured that our company culture would be just a reflection of my values, behaviors, and personality. So I focused all my energy on “leading by example.” To my bewilderment and horror, that method did not scale as the company grew and diversified. Our culture became a hodgepodge of different cultures fostered under different managers, and most of these cultures were unintentional. Some managers were screamers who intimidated their people, others neglected to give any feedback, some didn’t bother returning emails—it was a big mess. I had a middle manager—I’ll call him Thorston—who I thought was pretty good. He worked in marketing and was a great storyteller (an essential marketing skill). I was shocked to find out, from overhearingcasual conversations, that he was taking storytelling to another level by constantly lying about everything. Thorston was soon working elsewhere, but I knew I had to deal with a much deeper problem: because it had taken me years to find out that he was a compulsive liar, during which time he’d been promoted, it had become culturally okay to lie at LoudCloud. The object lesson had been learned. It did not matter that I never endorsed it: his getting away with it made it seem okay. How could I undo that lesson and restore our culture? I hadn’t the first clue. To really understand how this stuff works, I knew I had to dig deeper. So I asked myself, How many of the following questions can be resolved by turning to your corporate goals or mission statement?
اولیــن بــار کــه شــرکتی تأســیس کــردم، شــرکتی بــه نــام لودکلــود، از مدیرعامل‌هــا و رهبــران صنعــت مشــورت گرفتــم. همگــی می‌گفتنــد: «حواست به فرهنگ باشد. فرهنگ از همه چیز مهم‌تر است.»
امــا وقتــی از این رهبــران پرســیدم »فرهنــگ دقیقا چیســت و چطور می‌توانــم فرهنگــم را درســت کنــم؟« جواب‌هایــی فوق‌العــاده مبهــم و سربسته شنیدم.
هجده سال دنبال جواب این سؤال گشتم. آیا فرهنگ یعنی سگ سرِ کار بیاوریم و در اتاق استراحت یوگا کنیم؟ نه، این‌ها که مزایای جانبی‌اند. آیا فرهنگ همان ارزش‌های شــرکتی است؟ نه، این‌ها که آرزو هســتند.
آیا فرهنگ یعنی شخصیت و اولویت‌های مدیرعامل؟ این‌ها به شــکل‌دهی فرهنگ کمــک می‌کنند، اما با مفهــوم خود فرهنگ فرسنگ‌ها فاصله دارند.
وقتی مدیرعامل لودکلود بودم پیش خودم فکر کردم فرهنگ شــرکتم بازتابی از ارزش‌ها، رفتارها و شــخصیت خود من خواهد بود.
پس تمام توانم را برای «رهبری کردن با‌سرمشق» صرف کردم. وقتی شرکت بزرگ شـد و آدم‌های مختلفی واردش شدند، در کمال بهت و وحشت دیدم این روش جواب نمی‌دهد. فرهنگمان شوربایی شده بود از فرهنگ‌های مختلفــی کــه به‌واســطۀ مدیرهــای مختلــف -و اغلــب به‌صــورت ناخــودآ گاه- شــکل گرفته بــود. بعضی مدیرهــا عربده کش‌هایــی بودند که کارکنانشــان را می‌ترســاندند. بعضــی دیگر اصلاً حواسشــان به دادن بازخــورد نبــود، بعضی‌هــا حتی به خودشــان زحمــت نمی‌دادنــد جواب ایمیل بدهند. آشفته بازار بزرگی بود.
یکی از مدیرهای میانی بود که فکر می‌کردم کارش خیلی خوب است اسمش را می‌گذارم تورستون. در واحد بازاریابی کار می‌کرد و قصه‌گوی معرکه‌ای بــود (مهارتی که بــرای بازاریابی واجب اســت) وقتی اتفاقی به گوشم خورد که تورستون قصه‌گویی را با دروغ‌های پی‌درپی دربارۀ همه‌چیز بــه حد اعلی رســانده، خیلــی جا خوردم.
طولی نکشــید که تورســتون درشــرکت دیگری مشغول به کار شــد؛ اما می‌دانســتم باید با مسئلۀ خیلی بزرگتری دســت وپنجه نرم کنم: ازآنجایی که ســال‌ها طول کشیده بود بهِ دروغ بافی عادت گونۀ او پی ببرم و در این مدت ارتقا هم گرفته بود، دروغ گفتــن در فرهنــگ لودکلود جا بــاز کرده بــود. افــراد درس واضحــی گرفته بودند. مــن هرگز چنین چیزی را تأیید نکرده بودم، اما اهمیتی نداشــت؛ او راست راســت راه میرفت و دروغ میگفت و بقیه حس میکردند دروغ گفتن کار بدی نیست.
چطور می‌توانستم این تصور را از ذهن آن‌ها بیرون کنم و فرهنگمان را احیا کنم؟ حتی نمیدانستم باید از کجا شروع کنم. می‌دانســتم برای ســر درآوردن از این‌جور چیزها بایــد خیلی عمیق‌تر شــوم. از خودم پرســیدم پاســخ چند تا از پرســش‌های زیــر را می‌توان در اهداف یا بیانیۀ مأموریت شرکت پیدا کرد؟
مطالعه سایر کتاب‌ها
هنوز بررسی‌ای ثبت نشده است.